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从外资法的立法背景分析其公司机关的权力构造

卫 勇


要搞清楚此问题，偶认为要从公司治理结构分析才可能有正解，即英美法系与大陆法系关于公司机关的权力构造有说不同。英美法系公司机关采用单层制，源于“董事会中心主义”的公司权力构造，公司机关由股东会和董事会构成，没有独立的监事会，监事会的职能有董事会（主要是独立董事）来承担。大陆法系则采用双层制，源于“股东会中心主义”的公司权力结构，公司机关由股东会、董事会、监事会构成。由于我国采取经理职权法定，不再是处于辅助董事会的地位。而是具有独立的身份。因此，我国公司机关的构造与大陆法系虽相似，却也有显著的不同。
另外，在当时的外资立法背景下，我国是全民所有制企业占主导地位，其长期实行的“厂长（经理）负责制”，且在公司法立法之初，由于公司理论和实践都尚不成熟，立法者既要考虑借鉴外国做法吸引外资，包括借鉴外国特别是欧美的公司权力构造，在外资法中，考虑外方的要求，设置董事会；但是，步子迈的又不能过大，况且当时人们的思想也没有解放，为了求同存异，中外双方都有兼顾，考虑中方的要求，承袭了国有企业领导体制经营管理机构经理，这就是当时为什么外资法
只设置了权力机构和经营管理机构的真正原因。
中外合资经营企业虽然为有限责任公司形式，但是相对《公司法》来说是特别法，其只规定了固定的二元制的公司治理结构，即仅设置最高权力机构董事会（《中华人民共和国中外合资经营企业法》第6条“合营企业设董事会......”）和经营管理机构经理（《中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例》 第35条 “合营企业设经营管理机构......”）。其中，经营管理机构是必须设置的机构，不存在也无必要更无规定设置监督机构；而相对于《中华人民共和国中外合资经营企业法》来说，《公司法》作为一般法，则规定了选择的四元制的公司治理结构，即《公司法》第37条规定的公司的权力机构股东会，第45条规定的公司的经营决策机构董事会，第50条规定的公司的经营管理执行机构经理，第52条规定的公司的监督检查机构监事会。其中，董事会、经理、监事会不是必须设置的机构。
综上，如果中外合资经营企业要求或者需要设置监事会或者监事，登记窗口在进行章程审查时，应该要求按《公司法》的治理结构提交公司章程，依据《公司法》第25条第一款第（六）项的要求载明“公司的机构及其产生的办法、职权、议事规则”；如果不需要，则要求修改公司章程，依据《中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例》第13条的要求载明“（五）董事会的组成、职权和议事规则，董事的任期，董事长、副董事长的职责；（六）管理机构的设置，办事规则，总经理、副总经理及其他高级管理人员的职责和任免方法；”。


企业并购后的整合——财务整合

作者简介：唐清林，北京律师，人民大学法学硕士，擅长企业并购律师业务，并对该业务领域的理论研究感兴趣，曾编写《企业并购法律实务》（副主编，群众出版社出版），本文为该书部分章节内容的摘要。
联系方式：lawyer3721@163.com；13366687472。

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面介绍财务整合有关内容。
一、并购完成后面临的财务问题
企业并购是把不同经营制度的企业融合在一起，由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购完成后必然会在财务管理上面临一些问题。
1．合并财务报表的问题
并购之前，并购双方都是独立编制财务会计报表。但是，如果并购之后存续的是公众企业，那就需要提供合并财务会计报表。如果是非公众企业，由于纳税的需要，也需要进行合并财务会计报表的编制。此外，如果企业为了自己的发展向外界融资，也面临一个财务情况透明化的要求。这必然使得财务资源的整合成为必须。
2．并购完成后的财务审查问题
尽管在企业并购之前，并购方会对被并购方的财务状况进行审慎调查，但由于信息不对称，使得很多未知的被并购企业的财务信息被曝光。如何处理这些信息直接影响到企业的财务管理行使，重要的还可能会影响企业的发展。比如2001年的清华并购ST海王案例，当ST海王的2亿元或有负债成为其实际负债时，ST海王在股票市场上连续跌停。因此，对那些被隐瞒的财务信息不但要及时发现，还要恰当地处理。
二、财务整合的必要性
1．统一的财务是企业战略有效实施的基础
完善的财务制度是企业战略有效实施的保证。在企业并购完成之后，新企业的经营发展战略是基于并购双方的经营情况来确定的。因此，新企业必须对并购双方的财务进行统一管理，使自己拥有统一的财务保证，对财务资源统一调配和使用。财务管理的统一性是对企业经营战略的统一性的支持。
2．统一的财务是资源有效配置的保证
现代企业的内部资源配置都是根据一定的财务指标进行。新企业作为一个整体，必然需要统一的财务基准来保证财务活动的效率，从而最大程度保证内部资源配置的效率。此外，由于企业内部的任何资源配置都必须在财务上有所反映，所以财务管理也是监督企业内部资源配置有效性的重要手段。为了发挥这种监督手段，新企业必须使财务管理具有统一性和一致性，这样才能使财务对资源配置监督的效率性和可靠性体现出来。
3.统一的财务可以获得财务协同效应
财务协同效应是指并购完成之后，由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益。这种效益不是通过合理安排企业内部资源配置，提高生产效率的方式实现的。比如新企业利用税法中的亏损递延条款实现合理避税。这都是建立在统一的财务管理基础之上的。
4．统一的财务是并购企业对被并购企业实施控制的重要途径
如何对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的重要问题。虽然并购企业可以通过人事安排对被并购企业进行控制，但这种方法的作用有限。此外，过多的人事干预有时会损害并购整合的进行。而通过掌握被并购企业的生产经营的财务信息，并购企业可以很好的控制被并购企业，这是单纯的人事控制所不能做到的。要准确了解被并购企业的财务信息，就必须有统一的财务管理。
三、财务整合的原则
1．统一性原则
财务整合的目的是将并购双方的财务内容，包括资源、制度、组织等形成统一的结构，以确定财务资源统一配置的组织形式，应对复杂多变的市场竞争环境。统一性原则要求企业并购完成后，不仅在财务组织机构上的统一，更重要的是形成统一配置企业财务资源的内在功能。一般来说，统一的财务指挥机构可以保证统一的财务配置功能，但这必须通过完善的制度实现。因此，财务整合的统一性原则必然要求统一的财务管理制度，以实现财务资源的统一配置，保证财务基准的一致性。
2．有效性原则
财务整合的有效性原则是对并购后的资产、投资、负债进行鉴别，尤其是对资产和投资进行鉴别。对于企业并购后的资产来说，确定企业在并购后什么资产适合战略发展的目的，什么资产可以带来短期效益等，从而优化并购后新企业的资产质量，保证资产结构的合理性，提高资产收益率；对于投资来说，某些投资是不是影响企业财务的稳定性，投资是否符合企业战略要求等。总的来说，对资产、负债、投资的效率性和战略符合性的确定有利于保证企业获得最佳的经济效益，保证企业战略目标的实现。
3.结构匹配性原则
企业必定有自己的资产结构、负债结构、资产负债结构和权益结构等。上述结构的合理匹配是财务稳健性的基础，因此并购完成后的新企业不仅要保持资产、负债内部协调，而且需要保证它们之间的匹配对称，消除并购双方的不协调，保证企业生产经营活动对财务的要求。合理的企业资产结构、负债结构、资产负债结构以及权益结构可以降低企业经营风险，提高企业市场竞争的灵活性。因此，并购完成之后，必须优化上述财务结构，消除其中的冲突和矛盾，提高企业财务协同效应能力。
4．灵活性原则
现代企业面临的竞争环境逐渐复杂，市场信息瞬息万变。因此，财务整合所建立起来的财务管理制度必须适应经营环境不断发展的要求。企业财务整合必须以统一性为基础，同时针对特殊的情况设置特殊的财务管理准则，做到原则之外还有例外。财务整合中的灵活性原则要求避免财务整合过程中的权力过分集中以及因此而造成的市场环境反应迟钝。